（圖片為骨料事業(yè)部）

阿米巴經(jīng)營是日本京瓷公司的創(chuàng)始人稻盛和夫先生根據(jù)其企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗而構建起來的經(jīng)營方法，“企業(yè)經(jīng)營不僅僅是經(jīng)營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中”這一思想貫徹阿米巴經(jīng)營的始終。臨沂中聯(lián)水泥有限公司自實行阿米巴變革以來，各部門發(fā)生了很多積極的變化。其中有些是我們感同身受的，像實行激勵政策以后，員工工作熱情和積極性都得到了提高；像成本意識逐漸深入人心，表現(xiàn)如日常領料費用的下降等等。同時，各個生產事業(yè)部還有許多不被其他事業(yè)部所熟知的變化和工作亮點，但卻是因為實行了阿米巴變革真真正正發(fā)生的積極的變化。總體看，各部門實行阿米巴經(jīng)營后共同的變化：

        一、組織結構的變化

公司實行阿米巴后，改各生產車間為事業(yè)部。各事業(yè)部享有組織優(yōu)化，人員定編，人員選聘，人員退出，業(yè)績獎懲，內部價格磋商等權力。各阿米巴分別有自己的定位和盈利模式，在完成事業(yè)部制定的利潤目標后，公司拿出超額完成部分的20%對其進行獎勵。各事業(yè)部經(jīng)理團隊和各阿米巴巴長由競聘產生。阿米巴巴長的推選由員工民主選舉產生，各阿米巴巴長在當選之初，結合阿米巴具體要求，表述了自己的決心和今后推進工作的初步計劃，也表達了帶領本阿米巴拿到超額利潤的信心。

骨料事業(yè)部

推行阿米巴后，骨料車間成為一個獨立核算的盈利單位，成立了骨料事業(yè)部。骨料事業(yè)部將生產運行班組劃分為三個阿米巴。

熟料事業(yè)部和原料事業(yè)部

熟料事業(yè)部下設七個阿米巴，分別是石破阿米巴、原料磨阿米巴、燒成阿米巴、余熱發(fā)電阿米巴、工藝阿米巴、電氣阿米巴、設備阿米巴。2018年10月12日，為進一步細化管理，提高工作效率，根據(jù)《關于臨沂中聯(lián)水泥、混凝土部分人員工作分工和任職調整的通知》(臨聯(lián)黨發(fā)﹝2018﹞15號),原先的熟料事業(yè)部分為原料事業(yè)部和熟料事業(yè)部。

水泥事業(yè)部

水泥事業(yè)部下設四個阿米巴：粉磨阿米巴、包裝阿米巴、小骨料阿米巴、設備阿米巴。

郯城事業(yè)部

郯城事業(yè)部下設粉磨阿米巴、包裝阿米巴和采購阿米巴。

二、考核和管理模式的變化

制定到崗到人的考核方案，各阿米巴考核班組，班組指標就是班組內成員共同的指標，所有成員都為班組共同的指標而努力工作，班組內部形成一種合力。然后班組長再考核每個崗位，每位員工都有自己的指標，為自己所負擔的指標努力工作，并對創(chuàng)造的附加值進行獎勵提取，這樣激活了阿米巴神經(jīng)末梢，將傳統(tǒng)的“火車頭式”升級為“動車式”管理。公司將班組長作為阿米巴巴長來培養(yǎng)，班組長負責處理本班組內所有與生產相關的問題;班組長將每天當班生產數(shù)據(jù)形成報表，進行分析，通過班組所有成員的智慧解決問題。班組長的領導能力不斷提高，為人才梯隊提供保障。

        三、思維方式轉變

骨料事業(yè)部

推行阿米巴后，員工最先直接接觸的就是報表，從一開始的不知所措，到能夠熟練填寫并從中發(fā)現(xiàn)問題，進而學會控制成本、提升產量、提高生產效益和效率，很多員工也借此學會了辦公軟件的基本應用，也了解到企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要考慮的不僅是產量，還包括安全環(huán)保、成本控制、利潤提升、技術改造、創(chuàng)新思維等許多方面。員工充分利用班前會、微信群等方式群策群力；及時調整工作方法、查找不足之處，工作主動性大幅提升的同時激發(fā)了員工潛能，很多員工由之前找借口到現(xiàn)在找方法，使不可能變成可能。通過小改小革，減少了很多重復性的勞動，提高了工作效率。這種意識的轉變，增強了大家的責任心和歸屬感。阿米巴也更直觀地表達出企業(yè)的愿景方向，幫助大家以經(jīng)營者的角度對待企業(yè)發(fā)展過程中的變革，使其更加積極努力地參與到企業(yè)的變革中來。大家的工作氛圍和工作勁頭發(fā)生了很大的轉變。

熟料事業(yè)部和原料事業(yè)部

熟料事業(yè)部和原料事業(yè)部隨著阿米巴經(jīng)營管理的推行，一次次地學習、宣貫和實踐阿米巴的經(jīng)營管理模式以及阿米巴的經(jīng)營考核標準。員工通過從成本控制到經(jīng)營管理的實踐，已初步具備了經(jīng)營者的意識。熟料事業(yè)部在實行阿米巴后，更加嚴格地把控上游的原材物料的質量，尤其是生產的熟料質量，堅持“質量是生產出來的，不是檢驗出來的”，在生產出高質量熟料時依據(jù)《內部交易價格變更管理規(guī)定》和阿米巴經(jīng)營賦予的定價磋商權，啟動上下游價格補償機制，從水泥事業(yè)部獲得額外合理利潤。車間基層員工更加關注電耗、煤耗、配比、維修等成本消耗，各阿米巴天天在交接班會議上進行消耗成本分析，形成了班班盯數(shù)據(jù)、人人抓指標的氛圍。

（熟料事業(yè)部和原料事業(yè)部組織人員學習阿米巴相關知識）

水泥事業(yè)部

水泥事業(yè)部不再是單一的生產部門，而是直接面對市場的盈利部門。水泥事業(yè)部對外努力提高發(fā)貨速度，提高發(fā)貨窗口服務質量，以增加發(fā)貨量，增加銷售收入。水泥事業(yè)部曾發(fā)動全體干部職工銷售水泥，銷售水泥表面上看只提高部門銷售收入，為部門創(chuàng)收，實際上更重要的是培養(yǎng)了員工的經(jīng)營意識、質量意識、市場意識和責任意識，將公司的事當成自己的事來做，把從市場中學到東西，應用到工作中來。水泥事業(yè)部更加注重群體的力量，自導入阿米巴經(jīng)營以來，員工利用微信平臺、點名會、溝通會、班組小會等形式交流，多數(shù)決策是經(jīng)過全員討論得出，團隊變得富有激情。共同想辦法靚化職場，阿米巴內部每個人都動起來，每天都計劃自己的工作，每天找自己工作的亮點和不足，職場環(huán)境也穩(wěn)步提升。

    ( 2018年6月6日13:35脫硫石膏突然不下料，聽到中控室的信息，水泥事業(yè)部料口崗位人員和鄰近庫底人員立即拿著工具就跑上去處理，保證了水泥磨臺時和水泥質量。)

四、員工收入

實行阿米巴以后最直觀的變化是員工收入升高，獎勵透明且豐厚。大家能從報表中直觀地計算出自己當班的盈利。員工能夠參與到自己崗位的考核細則的制定，自己的工作績效與事業(yè)部工作高度掛鉤，大家的工作績效通過考核表得到體現(xiàn)，責任更加明確，分工協(xié)作的氛圍更加濃厚。員工能夠切身體會到公司發(fā)展和阿米巴帶來的實惠和幸福感。

【各生產事業(yè)部工作亮點】

骨料事業(yè)部

生產成本降低

在生產過程中，各班組為減少電耗，努力提高臺時：中控操作更加精細，料口人員也是緊盯入廠石灰石，嚴防大塊卡堵破碎機，確保不因石灰石導致停機。崗位加強巡檢，出現(xiàn)問題及時匯報、處理。小問題班組內自主協(xié)調檢修，提前準備工具，極力壓縮檢修時間。電力成本比計劃降低了0.2元/噸，全年增加阿米巴利潤約50萬元。個別品種需要轉料時，各班組也盡量不使用外協(xié)車輛，抽出時間自己轉運，轉運費用較計劃降低了0.1元/噸，全年增加阿米巴利潤約30萬元。

熟料事業(yè)部和原料事業(yè)部

工藝流程不斷優(yōu)化

熟料事業(yè)部和原料事業(yè)部在日核算表的基礎上，成立了工藝阿米巴，針對從石破到熟料整個工藝環(huán)節(jié)的日分析制度。在前往滕州中聯(lián)、新泰中聯(lián)參觀學習后，熟料事業(yè)部優(yōu)化回轉窯操作參數(shù)，提高AQC爐入爐煙氣溫度，同時優(yōu)化余熱發(fā)電操作：當AQC爐溫度較低時，降低主蒸汽壓力以維持發(fā)電負荷；當AQC爐溫度升高時，提高主蒸汽壓力，以較高的動能帶動汽輪機高效率做功，從而減少汽耗率，提高發(fā)電負荷。工藝流程優(yōu)化后，熟料噸發(fā)電量由之前的35度一度達到42度。

（余熱發(fā)電中控操作畫面）

水泥事業(yè)部

技術指標的變化

（數(shù)據(jù)由水泥事業(yè)部提供）

由表可知，公司實行阿米巴以來，主要水泥產品P.C32.5R、P.O42.5和 P.O52.5電耗下降約5度/噸，臺時提高了15噸/小時，有機物消耗下降了0.11元/噸。水泥事業(yè)部很好地用技術指標變化詮釋了阿米巴的“效益最大化，成本最小化”。

固定2#水泥磨生產P.C32.5R

材料成本是水泥成本占比例最高的，因此材料成本的高低對水泥成本影響最大?；诖耍嗍聵I(yè)部研究了如何把水泥品種庫位的平衡做得更加精細。研究發(fā)現(xiàn)，每一次從P.C32.5R水泥改產到P.O42.5水泥成本達到1萬元，這意味著每多一次改產利潤就減少1萬元，還會帶來質量的風險和臺時的不穩(wěn)定；因此將生產P.C32.5R水泥的任務固定到2#磨，1#磨就不存在P.C32.5R水泥洗磨生產P.O42.5水泥的情況。當普通P.C32.5R水泥和緩凝P.C32.5R水泥的庫位較低才生產，并做到生產一次就把庫位打滿，庫位滿后可以4-5天不需要改產品種，這樣操作后P.C32.5R熟料消耗足足降了2%。

（文中所有數(shù)據(jù)由公司各事業(yè)部提供）